一、選擇題（在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并將正確答案的序號填在題后的括號內。每小題2分，共40分）

 1、泰羅認為科學管理的中心問題是（C）

A. 科學技術             B. 加強人的管理

C. 提高勞動效率         D. 增強責任感

泰羅認為科學管理的根本目的在于提高勞動生產率

 2、以下不屬于人際關系學派的主要觀點是（B）

A. 企業的職工是社會人

B. 人的行為都是由一定的動機引起的

C. 企業中實際存在著一種“非正式組織”

D. 滿足工人的社會欲望是提高生產效率的關鍵

《管理學—原理與方法》P66“行為科學學派”，人際關系學派是從60年代的人類行為學派演變來的，注重管理中"人"的因素，ACD都是其主要觀點。

 3、“資本家的管理不僅是一種由社會勞動過程的性質產生并屬于社會勞動過程的特殊職能，它同時也是剝削社會勞動過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免的對抗決定的。”馬克思的這段話著重反映的是管理的（C）

A. 自然屬性    B. 生產關系屬性    C. 社會屬性     D. 人本屬性

管理有自然屬性和社會屬性，管理的自然屬性反映了社會勞動過程本身的要求，在分工協作條件下的社會勞動，需要通過一系列管理活動把人力資金、物質等各種要素按照一定的方式有效地組織起來，才能順利進行，管理的社會屬性則體現了統治階級的利益和要求，在一定的生產方式下，需要通過管理活動來維護一定的生產關系，實現一定的經濟和社會目標。馬克思這句話反映的是管理的社會屬性。

 4、如果一個企業僅僅履行了經濟上和法律上的義務，我們就說該企業履行了它的（B）

A. 社會責任   B. 社會義務       C. 社會響應    D. 管理道德

社會義務是企業參與社會活動的基礎。如果一個企業僅僅履行了經濟上和法律上的義務，我們就說該企業履行了它的社會義務，或達到了法律上的最低要求。

 5、國家制定和頒布《產品質量法》來約束企業行為和保護消費者利益，這對企業而言構成（B）                

A. 經濟環境   B. 政治和法律環境   C. 技術環境   D. 社會文化環境

國家是政治主體，國家制定和頒布法律構成企業的政治法律環境

 6、如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（C）

A. 如何降低生產成本       B. 如何擴大生產規模

C. 如何完善營銷網絡      D. 如何改善生產條件

注意審題，不是其決策重點的，對于壟斷程度較高的市場，不是其決策重點的就是營銷網絡，因為已經是壟斷。

 7、已知企業固定成本是150萬元，產品的單位變動成本是70元，產品的銷售價格為95元／件，根據上述資料，該企業的保本收入是（B）萬元。

A. 600         　　B. 570         　C. 540      　　D. 630

每件固定成本：95-70=25元/件  共生產件數：150萬/25=6萬件  

保本收入：95元/件*6萬件=570萬元

 8、根據以下資料，使用悲觀決策原則進行決策的結果是（A）。

 

損益       自然 值: 萬元    狀態 方案	產品暢銷 θ1	銷路尚好 θ2	銷路較差 θ3	產品滯銷 θ4
高價d1	90	85	70	65
中價d2	100	90	65	55
低價d3	120	100	60	46

A. 高價          B. 中價        C. 低價          D. 都不是

悲觀原則（最大最小收益值原則）：在最差自然狀態下仍帶來最大收益（最小損失）的方案。先從每個方案中選擇產品滯銷的收益值，即高價方案為65；中價方案為55，低價方案為46；然后，從這些產品滯銷的收益值中選取數值最大的方案(高價方案)作為決策方案。所以選A。

 9、下列哪類企業最適合采用矩陣式組織結構（C）

A. 紡織廠       B. 醫院       C. 電視劇制作中心     D. 學校

矩陣結構是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。C選項中的電視劇制作中心是最適合采用矩陣式組織結構的。

 10、精致公司主要生產各種型號的汽油發動機和柴油發動機，產品研發任務主要由其內部的中心研究所承擔。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計劃室和所長辦公室等部門。你認為下列何種情況出現時，該所的部門設置方式和組織結構最有必要進行適當調整？（A）

      A. 中心研究所的職能發生重大的變化，增加了包括行業技術信息的搜集分析、市場動態分析、為產品售后服務提供技術支持等新職能。

      B. 所長的人選進行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理方面的技能。

      C. 企業準備壓縮人員，中心研究所也準備轉出去一部分富余人員。

      D. 企業主產品更換了商標。

BCD三項出現的時候，都不需要對部門設置方式和組織結構進行調整。

 11、下列哪一項不是非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害（D）

A. 影響正式組織的變革    B. 影響組織目標的一致

C. 束縛成員個人的發展    D. 影響職工之間的關系

《管理學—原理與方法》P460，ABC三項都是非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害。

 12、賓館的管道系統出了毛病，因維修部經理正準備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統仍然滲漏，賓館總經理聽到匯報后，準備追究事故的責任，責任應當由誰來承擔（C）

A. 維修科長     B. 維修工人    C. 維修部經理      D. 工程部經理

對于總經理層次，追求責任在他的下一級，就是維修部經理。

 13、“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領導始于（D）

A. 上下級之間的友情            B. 為下屬設定崇高的目標

    C. 為下屬的利益不惜犧牲自己    D. 了解下屬的欲望和需要

知己的意思就是了解欲望和需要

 14、某技術專家原來從事專業工作，業務專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負責人的崗位。隨著工作性質的轉變，他今后的工作重點應該是（C）

A. 放棄技術工作，全力以赴，抓好管理和領導工作。

B. 重點仍以技術工作為主，以自身為榜樣帶動下級。

C. 以抓管理工作為主，同時參與部分技術工作，以增強與下級的溝通與理解。

D. 在抓好技術工作的同時，做好管理工作。

科室負責人主要需要負責管理工作，因為他是技術專家，參與部分技術工作，能夠增強與下級的溝通與理解。

 15、中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用，但目前許多企業的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明：（C）

A. 雙因素理論在中國不怎么適用

B. 保健和激勵因素的具體內容在不同國家是不一致的

C. 防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任

D. 將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的

根據題干分析，A、B兩項是沒有提到的，D選項明顯就是錯誤的，用排除法只有C選項。

 16、內部提升是一種非常普遍的選拔人員的途徑，也具有很多優點，因此被很多企業，包括藍色巨人IBM奉為選拔人員的基本原則。下列選項中哪個是內部提升的優點? （A）

A. 可以鼓舞企業全體員工的士氣，調動積極性

B. 可以為組織帶來新的思路

C. 可以避免組織中成員之間的不團結

D. 可以有充分的人員來源

BC兩項是內部提升所不能實現的，外部招聘比內部提升能夠有更多的人員來源。只有A項是內部提升的優點。

 17、下列情況下，適合使用單向溝通的是（C）

A. 時間比較充裕，但問題比較棘手

B. 下屬不易接受解決問題的方案

C. 上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事

D. 下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議

單向溝通：指在溝通時，一方只發送信息，另一方只接受信息，雙方無論語言或情感上都不要信息的反饋。如作報告、發指示、下命令等。

只有C選項適合使用單向溝通。

 18、關于控制與分權的關系，敘述正確的是（B）

A. 分權越高，控制越不必要   B. 分權越高，控制越必要

C. 分權越低，控制越必要      D. 分權與控制沒聯系

控制與分權是有聯系的，分權越高，控制越必要。

 19、目前，很多高校都實施了“學評教”活動。高校對教學的這種控制活動屬于（C）

A. 預先控制    B. 過程控制   C. 事后控制   D. 跟蹤控制

   “學評教”是學生學期中期或末期評價教師課堂教學效果的方式，屬于事后控制。

 20、（D）的目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。

A. 制度創新    B. 目標創新   C. 技術創新   D. 組織創新

    更合理地組織管理人員的努力，屬于組織創新。

 二、簡答題（每題6分，共計30分）              

1、簡述Z理論的主要內容。

（1）企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的。（1分）

（2）上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作。（1分）

（3）實行個人負責制。（1分）

（4）上下級之間關系要融洽。（1分）

（5）對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。（1分）

（6）準備評價與穩步提拔。（0.5分）

（7）控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。（0.5分）

 2、滾動方式計劃的主要特點是什么？

（1）計劃分為若干個執行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。（2分）

（2）計劃執行一定時期，就根據執行情況和環境變化對以后各期計劃內容進行修改、調整。（2分）

（3）組織的計劃工作始終是一個動態過程，避免了計劃的凝固化，提高了計劃的適應性，從而對實際工作的指導性。（2分）

 3、外部招聘管理人員的優缺點是什么？

優點：

（1）被聘的管理人員具有“外來優勢”。（1分）

（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（1分）

（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。（1分）

缺點：

（1）外聘管理人員不熟悉組織的內部情況。（1分）

（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（1分）

（3）外聘管理人員的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。（1分）

 4、領導者應具備哪些業務技能？

（1）較強的分析、判斷和概括能力。（1分）

（2）決策能力。（1分）

（3）組織、指揮和控制的能力。（1分）

（4）溝通、協調企業內外各種關系的能力。（1分）

（5）不斷探索和創新的能力。（1分）

（6）知人善任的能力。（1分）

 5、有組織的創新包含哪兩層意思？

（1）系統的管理人員根據創新的客觀要求和創新活動本身的客觀規律、制度化地檢查外部環境狀況和內部工作，尋求和利用創新機會，計劃和組織創新活動。（3分）

（2）在這同時，系統的管理人員要積極地引導和利用各要素的自發創新，使之相互協調并與系統有計劃的創新活動相配合，使整個系統內的創新活動有計劃有組織地展開。（3分）

 三、論述題（每題10分，共計40分）

1、當前，許多企業比較推崇目標管理方法，試對這一方法進行正確評價。

目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。（2分）

目標管理制度的優點有：

（1）能有效地提高管理效率。（1分）

（2）有助于企業組織機構的改革。（1分）

（3）能有效地激勵職工完成企業目標。（1分）

（4）能實行有效的監督與控制。（1分）

但是，目標管理也存在一定的局限性：

（1）目標制定較為困難。（1分）

（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（1分）

（3）目標成果的考核與獎懲標準很難統一。（1分）

（4）企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。（1分）

 2、領導者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領導藝術，請你分析一下領導藝術及其基本內容。

領導藝術就是富有創造性的領導方法。主管人員要具備靈活運用各種領導方法和原則的能力與技巧，才能率領和引導人們克服前進道路上的困難而實現組織的目標。(2分)

領導藝術包括：

    （1）決策藝術，領導者要及早察覺組織發展的各種有利、不利條件，集中群眾正確意見做出科學決策。(2分)

    （2）用人藝術，知人善任，人無完人，取其長避其短，用人不疑。(2分)

    （3）授權、指揮、激勵的藝術，適當放權、恰當指揮和用多種方法來激勵下屬。(2分)

    （4）集中精力抓主要環節的藝術和領導變革的藝術以及履行職能的藝術，善于抓主要矛盾加以解決，要因勢利導，正確處理變革中的新問題。要對自己的領導職能有正確認識，領導就是服務，注意自己的自然影響力的提高。(2分)

 3、假設你作為一家企業的最高領導，你將如何實施有效的控制過程，以保證組織活動符合計劃的要求，實現預定目標？

控制的過程包括三個基本環節的工作：①確立標準；②衡量成效；③糾正偏差。

（1）確立標準：①確定控制對象；②選擇控制的重點；③制定標準的方法，包括：統計性標準、根據評估建立標準、工程標準。（3分）

（2）衡量工作成效：①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；②確定適宜的衡量頻度；③建立信息反饋系統。（3分）

（3）糾正偏差：①找出偏差產生的主要原因；②確定糾偏措施的實施對象；③選擇恰當的糾偏措施，包括：一、使糾偏方案雙重優化；二、充分考慮原先計劃實施的影響；三、注意消除人們對糾偏措施的疑慮。（4分）

 4、談談如何面對組織變革的阻力，排除組織變革阻力有什么方法？

變革阻力并不完全是一件壞事。它可能成為一種使變革保持穩定、安全的因素。阻力提醒人們從事情的反面觀察變革，使變革更加完備，少出錯誤。（1分）

雖然如此，但還是要注意組織變革中的藝術性，采取措施消除阻力，保證組織變革順利進行。排除組織變革中阻力的方法主要有以下幾點：

（1）保持公開性，增加透明度。對于組織所處的環境、面臨的困難與機遇等，要坦誠布公，使組織變革建立起廣泛牢固的群眾基礎，這是保證組織變革得以順利進行的首要條件。（2分）

（2）相互尊重，增進信任。要因勢利導，及時與大家進行相互溝通，給予尊重，變革的阻力就會減小。（1分）

（3）加強培訓，提高適應性。要通過自上而下的培訓教育，使大家學習新知識，接受新觀念，掌握新技術，學會用新的觀點和方法來看待和處理新形勢下的各種新問題，使他們自覺地成為改革的主力軍。（2分）

（4）啟用人才，排除阻力。要大膽啟用富有開拓創新精神、目光遠大且年富力強的優秀中青年，把他們充實到組織的領導崗位，為順利地實施變革提供組織保障。（2分）

（5）注意策略，隨機應變。變革要選好時機，把握分寸，循序漸進，做好配套措施。（2分）

 四、案例分析題（共計40分）

案例1  東原公司是一家中美合資企業，六年前以房地產開發業務起家，公司已經由初創時的幾個人發展到今天的1300余人，資產也由當初的1500萬元，發展到今天的5.8億元。公司所經營的業務從單一的房地產開發拓展到以房地產業為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業務為一體的多元化實業公司。

隨著公司的不斷成長，人員開始膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。例如：總公司下設五個分公司及一個娛樂中心，而娛樂中心又下設有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業公司又都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最為突出的是娛樂中心，它的管理層竟多達七級。且各專業管理部門存在著重復設置的情況�？偣�司有人力資源開發部，而下屬公司也相應設置人力資源開發部，職能重疊，管理混亂。事實證明，東原公司發展到今天，其管理已具有復雜性和業務多角化的特點，原有的直線職能制組織形式已不適應公司的發展了。

此外，公司的財務管理也比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，因此總公司準備在財務管理上實行集權。

但是，組織的變革意味著利益的重新分配，可能會引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨著嚴峻的考驗。

請根據案例1提供的情況，回答以下問題：（單項選擇，每小題2分，共10分）

1、你認為東原公司目前管理當中存在的問題其最主要原因是什么？（B）

A. 機構重復設置，職能和工作任務不平衡。

B. 原有的組織結構不適合公司復雜的業務和快速膨脹的規模。

C. 多元化經營的范圍過于廣泛。

D. 公司管理層管理能力不足，造成層次過多。

通過案例第二段，我們可以看出主要原因就是組織結構復雜。

 2、你認為東原公司在管理上的當務之急應該是：（　B�。�

A. 進行組織變革。

B. 收回各分部的財務權，進行集中管理。

C. 對于企業各層次的管理者進行培訓，提高管理能力。

D. 對于公司的各項業務進行分析和評價，從不贏利的領域中退出。

首先加強財務控制，進行集中管理，B選項。

 3、多元化經營是目前企業廣泛采用的一種經營的方式，結合案例中的信息，在下面幾種對多元化經營的看法中，你認為哪個最有道理?（D�。�

A. 多元化經營可以降低風險，因此是一種很好的經營方式。

B. 多元化經營可以使企業進入到更有收益的領域，因此是一種非�？扇〉慕洜I方式。

C. 多元化經營可以使企業快速膨脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用。

D. 在進行多元化經營時，要注意盡可能圍繞企業擁有核心競爭力的領域。

對于多元化經營的看法，圍繞企業擁有核心競爭力的領域是最有道理的看法。

 4、管理層次過多是東原公司的一個特點。你認為導致層次過多的原因可能是：（　C�。�

A. 企業規模過大           B. 管理人員能力不夠

C. 企業的組織結構不合理   D.  A和B

案例最后一段話點出企業的組織結構不合理，所以需要組織變革。

 5、直線職能制組織形式一般適用于什么樣的企業?（　C�。�

A. 跨國或跨地區的企業     B. 大型企業

C. 中小型企業             D. 創新型企業

直線職能制組織形式一般適用于中小型企業。

 

案例2  去年年初，在某廠的職工中，悄悄地流傳著一個“新聞”：“我廠要來一位叫李廣明的廠長，聽說原來是某公司的副經理，他是自己主動要求到我們廠里來的，人很精明厲害。”不幾天，這個“新聞”便一下子成了全廠無人不知的“舊聞”了。盡管新廠長還沒有上任，但他已經在職工心目中形成很深的印象。在“新聞”變成“舊聞”的幾天后，廠里的食堂突然變得干凈、明亮了；飯菜不僅花色品種多，而且價廉物美。職工們人人稱贊。此時，從“消息靈通人士”嘴里又傳出一條消息：新廠長已走馬上任，一到廠就去食堂，與炊事員一起搞衛生，洗菜做飯。不久廠里搭建起職工停放自行車的車棚；托兒所里增加了阿姨，添置了玩具，擴大了入托的范圍；堵塞已久的陰溝被疏通了；廠區的綠化工作也有專人管理了。就在這個時候，廠里開大會，新廠長李廣明正式與大家見面了。新廠長身高1.82米，穿了一身整潔、挺括的服裝，容光煥發，神采奕奕地坐在主席臺上。群眾的目光都自然地集中在他身上，當輪到他講話時，會場頓時安靜。新廠長對這次講話是經過充分準備的，一開始，他就笑得一臉燦爛：“同志們，我有一個毛病，每天抽一包半煙，不抽煙不講話。但是，今天是我和大家第一次見面，我不愿意給你們留下一個不文明的印象。因為，按現在的看法，在公共場合，尤其坐在主席臺上抽煙是不文明的行為。所以，從現在起，我戒煙了，請同志們監督。”這番話，引起陣陣笑聲，會場的氣氛活躍了。接著，他又說：“我希望抽煙的同志能響應我的倡議。盡量少抽煙，至少在會場里不抽煙。”于是，許多人的眼光轉向那些正在吞云吐霧的人，許多抽煙者紛紛滅掉了煙。不一會，會場里竟沒有一個人再抽煙。接著，新廠長以富有感染力的語言，條理清晰的內容，作了一個有聲有色的報告。兩個小時過去了，會場仍然非常安靜，沒有一個人早退，也沒有一個人抽煙。大家被新廠長的報告吸引住了。散會之后，大家議論紛紛，有的說；“新廠長上任新氣象，我看咱廠大有希望”，有的說：“領導干部都像咱廠長這樣嚴以律己，那才是四化建設需要的好干部”。也有的說：“廠長來廠就一頭扎進食堂、托兒所，抓戒煙，這樣事必躬親，不抓大事，說明他根本不懂得現代管理”；有的說：“新官上任三把火，咱們走著瞧吧”。

請根據案例2提供的情況，回答以下問題：（單項選擇，每小題2分，共10分）

1、新廠長所做的工作根本目標是（A）

A. 增加個人威信        B. 關心職工生活

C. 提高企業文明程度    D. 消解職工對領導的對立情緒

     根據案例，新廠長在上任初期所做的工作，都是為了增加個人威信。

 2、新廠長可能是屬于哪種類型的領導?（　C ）

A. 專權型              B. 權威型

C. 民主型              D. 放任型

通過案例可以明顯看出，新廠長是一個民主性的領導。

 3、新廠長是按照哪種原理開展工作的?（B�。�

A. “經濟人”假設      B. “社會人”假設

C. “自動人”假設      D. “復雜人”假設

通過食堂，后勤等的治理，體現了“社會人”假設。

 4、職工對廠長的議論說明了哪種假說的成立?（D）

A. “經濟人”假設      B. “社會人”假設

C. “自動人”假設      D. “復雜人”假設

職工對廠長的議論分為正反兩面的說法，說明了“復雜人”假設。

 5、新廠長首先采用的信息溝通渠道是（A ）

A. 非正式              B. 正式

C. 非正式+正式         D. 以上A.B.C.都不是

     通過案例，通過“消息靈通人士”的說法，可以肯定新廠長首先采用的信息溝通渠道是非正式的。

案例3  當今成功的組織是日益精干、快速和靈活的。大約30年前，成功的管理者都看重穩定性、可預見性和由規模經濟取得的效率性。但許多昨天的“明星”已經消失。下表是對60年代和90年代各行業的高績效組織進行的對比。

 

行業	60年代的“明星”	90年代的“明星”
航空	潘安公司	西南航空公司
汽車	通用汽車公司	豐田汽車公司
廣播	哥倫比亞廣播網(CBS)	有線新聞網(CNN)
計算機	國際商用機器公司	戴爾計算機公司
金融服務	梅里爾—林奇公司	查爾斯—施瓦布公司
百貨零售	西爾斯公司	沃爾瑪公司
醫療服務	馬薩諸塞綜合醫院	快克診療院
鋼鐵	美國鋼鐵公司	納科公司
電訊	美國電話電報公司	金屬陶瓷信息中心

90年代的“明星”有什么共同的結構特征?那就是精干、快速和靈活。具體地說，它們與60年代的“明星”組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團隊結構取代層次結構；依過程或顧客而不是職能進行組織。

大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達采礦制造公司、強生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經在設法將大規模和靈活性協調起來。但它們的做法通常是，將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認為，大組織因為具有規模經濟，所以能自動地進行低成本的生產。以鋼鐵行業為例，納科（Nucor）公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司（U.S. Steel）和伯利恒（Bethlehem）鋼鐵公司等大工廠的效率高出20％～60％。

管理當局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的跨度。例如，豐田汽車公司在首席執行官與工人之間只有7個層次，而通用汽車公司卻有21個層次，福特汽車公司也有17個層次。納科公司總部的職員，包括董事會主席和秘書在內，只有21個人，他們控制著遍布全美的22家鋼鐵廠。

管理者正在以跨職能的項目小組結構取代僵硬的部門設置。指導組織設計的思想也側重在顧客需要或工作過程方面。在生產黑白和彩色膠片的伊斯曼—柯達公司，1500名員工現在都按水平方向進行組織。這些員工不是在部門中工作，而是工作在他們稱作“流程”的地方。監視流程的是一個25人組成的領導小組。流程下面是按顧客定義的活動過程（柯達經營單位）。在活動過程單位內，大多數員工都以半自治的團隊方式開展工作。

 請根據案例3提供的情況，回答以下問題（共20分）

1、你認為90年代“明星”企業之所以成為“明星”，主要是什么原因?（10分）

答案要點：進入20世紀90年代以來，企業生存與發展的外部環境發生了巨大的變化。權力從廠商向消費者轉移，競爭空前激烈，技術進步迅猛，產品更新換代加快。競爭制勝的關鍵是及時甚至超前感測到消費者的需求，并開發新的能力，以最快的速度作出響應，滿足消費者需求。那些成功的“明星”企業就是以精干、快速、靈活的組織為依托，能夠迅速采取行動來響應消費者需求的企業。（3分）

原因：

（1）管理層次少，信息傳遞及反饋及時、準確。（2分）

   （2）以顧客為中心組織流程。（2分）

   （3）規模與靈活性相協調。“明星”企業并不會因為其規模龐大而失去靈活性。他們的做法是將組織劃分為若干個較小的靈活的單位，各單位擁有較大的自主權，總部施以必要的集權與控制，協調各單位之間的配合與協作，保證達到戰略一致性。（2分）

（4）為學習型組織，適應性強。（1分）

 2、你認為現在的公司應該進行怎樣的組織變革可以成為“明星”企業?（10分）

（1）推動組織結構的扁平化。促進上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通，增強組織快速獲得和處理信息的能力，調動員工積極性，提高組織對環境變化的適應性。（3分）

    （2）以顧客為中心進行流程再造。要從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新思考和重新設計，將與顧客打交道的第一線員工放在主導地位，企業其他人員為他們提供支持性服務，從而加快組織對市場的反應速度。（2分）

    （3）以團隊為核心建立過程化管理組織模式。（2分）

    （4）簡政放權與嚴格管理相結合。（1分）

（5）充分利用現代信息技術，尤其是Internet與Intranet，不斷調整組織邊界，整合優化組織內部系統。（2分）